Должностная Инструкция Руководителя Проекта В Службе Заказчика
На этапе разработки, согласования и утверждения проектной документации: 1. Выбор (участие в выборе) генпроектировщика, технического заказчика и других участников разработки проекта на строительство объекта. Участие в подготовке, в необходимых случаях, документов для проведения подрядных торгов на проектирование, договора заказчика с разработчиками проектной документации, в том числе задания на проектирование объектов строительства. Планирование и координация проектных и изыскательских работ по проекту. Контроль и оценка промежуточных этапов разработки проектной документации. Подготовка отчетности о ходе проектирования.
Директор проекта относится к категории руководителей. Создавать и содержать собственную.
Рассмотрение разногласий при выполнении разработчиками проектной документации и обеспечение взаимоприемлемых решений. Контроль за факторами, условиями и документами, которые могут увеличить стоимость работ. Обеспечение выбора предпочтительных материалов, изделий, конструкций, оборудования и тому подобное.
Согласование проектной документации. Защита проектных решений в органах экспертизы и при утверждении документации заказчиком. (совместно с компанией – техническим заказчиком). Подготовка документов по предъявлению заказчиком экономических санкций к исполнителям проектной продукции за ненадлежащее выполнение договорных обязательств или качества работ.
Контроль за разработкой рабочей документации (в том числе ППР) в соответствии с утвержденной проектной документации. Контроль за составлением заявок на размещение заказов на поставку оборудования и материалов, необходимых для строительства (совместно с подрядчиком). На этапе строительства объекта: 1. Выбор (участие в выборе) генподрядчика, генпоставщика, в том числе на основе тендера, других участников строительства, подготовка и заключение (участие в подготовке заключении) договоров подряда. Организация работ по получению документации для подготовки строительства. Обеспечение организации и координация деятельности авторского, технического надзора и других служб.
Мониторинг хода работ при строительстве, своевременное решение вопросов, возникающих в процессе строительства. Рассмотрение и принятие решений по предложениям о внесении изменений в рабочую документацию, уточнение ранее выданных проектных решений с учетом фактического состояния строительства.
Участие в разработке сетевых графиков и календарных планов, наблюдение за ходом работ, контроль за их выполнением и подготовка предложений по необходимым изменениям. Контроль за монтажом оборудования, а также участие в опробовании установленного оборудования. Рассмотрение и совместное регулирование спорных вопросов по выполнению условий договора (контракта) строительного подряда с генеральной подрядной организацией и другими участниками строительства. Контроль и оценка выполнения договорных обязательств, включая авансовые платежи, оплату отдельных этапов работы и пр. Контроль за качеством строительно-монтажных работ, в т.ч. Поставляемого оборудования, конструкций изделий и материалов, а также поэтапная оценка состояния выполненных работ.
Подготовка отчетности о ходе строительства и выполнения графиков и календарных планов. Своевременное информирование заказчика в случае отклонения от сроков реализации проекта. Рассмотрение выполненных работ и оформление актов сдачи и приемки работ.
Контроль за пуско-наладочными работами и организация подготовки к сдаче объекта в эксплуатацию. Участие в приемке объекта в эксплуатацию (этапов, очередей строительства), а также в согласовании сроков устранения строительных дефектов, обнаруженных в период гарантийного периода. Подготовка и представление Заказчику отчета о выполнении договорных обязательств. Поправьте если что то не учел. Уже как-то отвечал на подобное. Это минимизация фонда з.п. В отдельно взятой организации.
Щас проконсультируется с нами, заставит подписать т.н. 'должностную инструкцию' и пожалуйста готов 'покойничек'. Нечто подобное (многие пункты правда удавалось переложить) проходил - для повышения общего уровня и интереса (скока выдержу) - 1.5 года, 2-а запоя, и отсутствие желания повторять (((( Ну а по-делу, любая инструкция (по моему мнению) должна писаться под конкретный объект и коллектив, а то у нас опять полыхаев получается. Обоснуйте лично сами для себя роль «Менеджера инвестиционно-строительного проекта в Службе Заказчика» - не берите на себя «слишком много» и лишнего – особая и субъективная «прыть» только мешает инвестиционному процессу. В «советские времена» фактически подобную роль «Менеджера инвестиционно-строительного проекта» выполнял ГИП.
«По традиции» Менеджер/руководитель проекта нашего времени перенял как опыт, так и ошибки советского ГИПа. Схема процесса простая: «Инвестор/Заказчик-Проектировщик-Служба Заказчика-Строительство» - поэтому не пытайтесь стать «пятой ногой» в данном процессе, а включитесь именно в специфику работы «Службы Заказчика». Если Вы – не Руководитель Службы Заказчика, выполняйте функцию именно «Менеджера инвестиционно-строительного проекта в Службе Заказчика», поэтому в п.1 (1-й этап) отметьте только подготовку кандидатур на роль генпроектировщика и т.п., право выбора оставьте Руководителю. П.2.: Если Вы планируете контролировать процесс выполнения работ, «участие в подготовке» замените на «разработку», - чтобы Вы лично отвечали за качество исходных заданий, а не искали потом виноватых среди Генпроектировщика и субподрядчиков. «Изыскательские работы» поставьте на первое место, от степени их проработки будет зависеть во времени как сроки, так и качество выполнения «проектных работ».
П.4.: Не ясно содержание «промежуточных этапов разработки проектной документации» - что это? – есть ли данное определение в Задании на проектирование? Обычно разные вопросы хода проектирования снимаются в ходе еженедельных Протокольных совещаний. «Контроль и оценку» этапов работ Вы можете произвести только при получении раздела проектной документации, когда он поступит в Службу Заказчика в соответствии с Договором.
П.5.: к чему эта бюрократия с «Подготовкой отчетности о ходе проектирования» - ЕСТЬ ЖЕ Договор и согласованный со всеми Календарный график. – чтобы найти повод переложить «в случае чего» ответственность на Генпроектировщика,) указать Инвестору, что вот ГАПы/ГИПы виноваты в том, что уклонились от графика на 2 дня??? П.6.: следует отметить, что с Вашей стороны должно быть не только «рассмотрение разногласий», но и содействие реализации инвестиционного процесса. Здесь вопрос: КТО выявляет данные разногласия – лично Вы или Инвестор? Не забудьте – что свою личную подпись на проектном решении будет ставить Инвестор или Вы (в случае, если Инвестор наделит Вас правом подписи). П.7.: данный пункт включите в состав п.
П.8.: аналогично: в п.2 (в Задание на проектирование). П.9.: согласовывает архитектурное решение Инвестор, Служба Заказчика либо принимает работу Генпроектировщика, либо возвращает на доработку.
Кто будет защищать? – Вы, специалист по согласованиям и где здесь Генпроектировщик (в соответствии с Договором)?
Что это за ноу-хау??? Если работы разработаны в соответствии с составленным Вами Заданием на проектирование, Договором и приняты Службой Заказчика – какие могут быть санкции??? Градостроительный кодекс предусматривает только доработку проектной документации в соответствии с Договором в течении года – если выявлены и зафиксированы кое-какие несоответствия. Как вы планируете осуществлять этот контроль – «набегами в гости» к Проектировщику или в Службе Заказчика при поступлении раздела проектной документации в соответствии с Договором? П.2 2-го этапа. «Организация работ по получению документации для подготовки строительства». Вы же УЖЕ работаете в Службе Заказчика – следовательно Вы УЖЕ документацию получили + согласовали в органах экспертизы.
Вы имеете ввиду ксерокопирование дополнительных листов для обеспечения хода строительных работ??? Обеспечьте доступ служб надзора и заключите с ними Договора. Подобные намерения оговаривайте в Договоре с Авторами проектной документации. Не совсем понятно для каких целей создается перечень обязанностей. Обычно уровень ответственности менеджера определяется схемой организации инвестиционного проекта.
Принципиально существует два типа или их комбинации. Тип 1 (own staff): инвестор в своем штате создает группу заказчика, в которой ПМ несет ответственность за реализацию всего проекта, рассчитывает и согласовывает бюджет на весь инвестиционный период (до 50 лет), концепцию, схему финансирования, схему реализации и тд. ПМ набирает себе в подчинение специалистов по согласованию, инженерии, юриста, сметчика, и тд в зависимости от размеров, целей и сложности проекта. Тип 2 (full outsourcing). Инвестор нанимает отдельно консультанта по недвижке для создания и расчета концепции и ее экономической модели и Руководителя проекта (спец.
Консалтинговая компания или девелопер-соинвестор) для реализации этой модели. Тип 3 (смешанный). Когда инвестор принимает решение о частичном аутсорсинге. Теперь нужно четко определить какую роль и в какой схеме занимает ваш Пм, для которого вы пишите перечень обязанностей. Если брать максимально возможный состав (тип 1), когда ПМ отчитывается только перед акционерами, тогда следует добавить в перечень определение маркетинговой политики, бюджетирование, экономическую и юридическую безопасность/риски, взаимодействие с госорганами, оформление земли, но сокраить вовлеченность в технические детали - он контролирует ход работ, следит за укрупненным графиком, бюджетом, разрешает тупиковые споры/конфликты.
Детальный контроль будет осуществлять руководитель проекта от технического заказчика, его же можно назвать по старинке ГИПом или Construction Manager. Если брать модель когда ПМ / руководитель службы тех заказчика знает бюджет и цели, и ответственен только за реализацию, тогда модно согласиться с комментариями alghero. Успехов в начинаниях. У меня срок меньше-всего год, объект (17-эт жд) тянули втроем (у нашего ООО была лицензия на строительство), в т.ч.
Технадзор за строительством, 'почти генподряд' (генподрядчика небрали-все подряды увязывали сами), обеспечивали поставку стройматериалов и нанимали грузчиков (инвестору экономить хотелось), ну и вся бумажная работа. Мне нравилось. Жаль стройка закончилась А в этих функциях бред какой-то- просто мешанина из обязанностей проектировщика, заказчика, технадзора и ПМ. Если эти функции надо втереть хозяину чтобы больше платил, то могу еще посоветовать кое-что добавить. В подготовку строительства: 1. Сбор исходно-разрешительной документации- сбор и корректировка ТУ (все обновления и изменения в соответствии с проектом); заключение договоров технологического (технического) присоединения к инженерным сетям (включая корректировку договров и приложений к ним, т.е.
ТУ); получение ГПЗУ и его возможная корректировка. Подготовка технических заданий на проектные работы. После получения положительного заключения экспертизы подготовка документации для получения в органах местного самоуправления разрешения на строительство, в т.ч. Подготовка и подача заявки на разрешение, снятие замечаний по ходу проверки документации в органах при выдаче разрешения (с привлечением проектировщиков). В организацию строительства: 1. Организация составления общего календарного плана работ (совместно с инвестором и генподрядчиком на основании проекта) для определения первоочередных работ. Согласование производства работ по списку с организациями (у нас в Ярославле 25 штук) и получение разрешений на земляные работы 3.
Регистрация объекта в инспекции по строительному надзору; регистрация журнала общих работ (2 экз.) и передача его технадзору и на стройплощадку (генподрядчику). примечание-эти три пункта надо сделать за неделю!!!
(поэтому лучше некоторые начать выполнять ранее). После принятия объекта эксплуатацию передача наружных инженерных сетей на баланс сетевых организаций, а самого объекта на баланс собственника.
Может что-то и упустила. Особо одарённый составитель понаписал обязанностей как минимум на три отдала, прелесно. Но где же права, для одарённых разрабодчиков, советую, помимо обязаностей указать прова и отственность, а имея только обязаности - это поиск жертвы. Высказывания типа в каждой компаинн свои правила - это по меньшей мере преступно. Все инструкции являются не отемлемой частью Единого Строительного Кодекса - закон о строительстве (пояснение для одарённых), научитесь работать не по понятиям а с пониманием, Все инситукции разрабатывались веками каждая буква написана чей то кровью или жизнью. Такие темы проходят только при разбазаривании госсредств все эти коменты есть извращения на тему как украсть бюджет и прикрыть свою точку опоры в кресле. Уважаемый индапро!
Ваша контора глубоко увязла в содействии разбазариванию средств разными паразитами. Живите свободно не продавайтесь паразитам. То что обязанности трех отделов на одного это с точки зрения паразитов правильно - один конкретный виновный для битья. Я как инвестор своих средств прочитав всю эту ветку понимаю что вы господа ничего своими руками не вырастили не произвели, а только при процессе чужого 'пищеварения' живете. У всей планеты от таких изжога уже давно. Особо опасны повысившие свои навыки на курсах и академиях правительств и госструктур.
Даю живой пример: рыбоводное хозяйство на 60 тонн рыбы в год. Беру тракториста 20тр., солярку10т.р., трактор б/у (150т.р.) в две недели делаю дамбу и серию прудков. Беру 100т.шт.мальков 2т.р. Сажаю картошку, пшеницу, горох.
Овес, ячмень 10 Га для прокорма рыб 55.т.р.с арендой вместе. Все процесс пошел. Через сезон рыбы уже по 400гр. Через еще год по 1кг.
Затраты 20+10+150+2+55=237.т.р за 60тонн рыбы. Цена 4 руб.кг. Продаю по 35 р имею 2100т.р. За вычетом всех приведенных затрат не моих остается 1500т.р.
Далее ежегодно затраты солярка трактор мальки 50т.р. Остается 2млн. Плюс вся свя еда плюс куры бесчетно на остатках рыбы. Два человека по 4 часа в день поддерживают и украшают все это. С вашей помощью на действующем рыб. Заводе 35 руб/кг на уровне рентабельности. Другой пример.
Беру госсредства и Я ЗАКАЗЧИК! Структура заказчика 5 чел. Генпроектировщик 12 чел. Подрядчик из дира, главин, мастер, прораб, тракторист, пять таджика.
Считаем деньги 5+12+10=27 чел. Им рабскую плату в течении полугода 20.27.6.налоги=4212000р. Так как зарплата это не более 10.15 процентов СМР то общая сумма по любому будет 29500000 (за меньшее вы господа не в состоянии запустить процесс) себестоимость рыбки будет перые два года 491 руб. Это может быть только осетр. При производстве простого карпа, щуки, срок окупаемости превысит 100 лет. Что дают эти два примера. Они показывают что на 'Законном основании' эти двадцать семь человек вкупе с чиновниками умудрились на простой рыбке украсть у народа и налогоплательщиков всего за полгода 2950руб.
Далее за вычетом рабских денег (хотел написать и налогов но это тоже дань паразитам) паразиты в данном примере это ЗАКАЗЧИК, КРЕДИТОР, ВЛАДЕЛЕЦ ГЕНПОДРЯДЧИКА, и ЧИНОВНЫЙ АППАРАТ делят деньги меж собой. И приинимаются за новый проект с господдержкой. Это может быть энергетика, иновации, космос, транспорт, жилье,автоваз, что угодно, но результат всегда один и тот же. Не будте рабами не кормитесь объедками от паразитов остановите это извращение сознания.
В любой сфере деятельности проект создается для решения определенных задач и направлен на достижение конкретной цели. То, насколько успешным он окажется, и будет ли получен нужный результат, во многом зависит не только от исполнителей, но и от руководителя.
Для того чтобы направлять деятельность сотрудников-подчиненных, руководитель проекта должен иметь как опыт работы, так и навыки управления людьми, а также обладать внушительным багажом знаний. Руководитель проекта и структура организации проектной работы 1.
Функциональная структура. Предполагает наличие линейного менеджера, который осуществляет управление. В подчинении у него находятся руководители отделов, выполняющие определенные функции и несущие за это ответственность. Кроме того, если проект управляется в рамках функциональной структуры, то необходимо назначение одного или нескольких координаторов. Они могут работать под руководством различных лидеров. Взаимодействие функциональных подразделений (отделов) друг с другом обеспечивают координаторы.
Кроме того, они осуществляют контроль выполнения работ по проекту вместе с линейным менеджером, хотя их влияние на принятие окончательных решений ограничено. Матричная структура. За её основу берется функциональная структура. Выбираются руководители проекта, которые осуществляют управление проектными группами, формируемыми из работников отделов (функциональных подразделений).
Данная структура очень удобна. Проектная группа формируется, исходя из того, сколько человек необходимо для выполнения определенного объема работ. После выполнения проекта сотрудники функциональных отделов возвращаются к выполнению своих непосредственных обязанностей, и им не приходится искать новую работу.
При работе над проектом руководитель взаимодействует с отделами по горизонтали. Отношения же руководства и подчиненных – вертикальные. Горизонтальные и вертикальные связи накладываются друг на друга, формируется матрица взаимодействия, поэтому такая структура называется матричной. У нее есть существенный недостаток. Ввиду того, что управляют проектом, как менеджеры, так и непосредственные руководители функциональных подразделений, участникам проекта не всегда понятно, кому они должны подчиняться в первую очередь.
Вследствие этого могут возникать разногласия в команде при решении каких-либо вопросов, в частности при распределении обязанностей и ресурсов. Такую структуру управления применяют обычно для маленьких и средних проектов, жизненный цикл которых составляет не менее полугода и не более 2 лет. Проектная структура. Такая структура предполагает создание внутри организации фирмы-филиала, имеющей свои отделы, каждый из которых отвечает за выполнение конкретных задач.
Как правило, функции бухгалтерии, маркетинга, стратегического планирования выполняются на верхнем уровне управления. Проектная структура удобна тем, что сотрудники команды полностью концентрируются на выполнении проекта и подчиняются непосредственно его руководителю.
Она успешно применяется для реализации крупных проектов, жизненный цикл которых составляет 2 года и более. ТОП-6 самых важных статей для руководителя:. Функции руководителя проекта по направлениям работы Руководитель должен обеспечить выполнение задач проекта. Это его главная функция.
Существует и ряд других:. Разработка плана работ. Осуществление руководства при работе над проектом, составление устава. Планирование своей деятельности и корректировка ее при необходимости по мере выполнения проекта. Контроль выполнения работ участниками проекта. Мониторинг.
Анализ и управление рисками в течение всего жизненного цикла. Работа с корпоративным стандартом по управлению проектами (сбор замечаний и предложений по внесению изменений).
При управлении проектной группой руководитель проекта:. организовывает деятельность команды;. формирует рабочую группу на всех этапах выполнения проекта, таких как планирование, выполнение и закрытие;. устанавливает правила взаимодействия друг с другом участников проекта, которые являются залогом успешной работы. К функциям руководителя проекта в части взаимодействия с членами рабочей группы относятся следующие:.
Эффективное взаимодействие со всеми участниками проекта, в том числе путем организации обмена информацией. Выработка тактики взаимодействия, позволяющей заручиться поддержкой членов команды. Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта. Должностные обязанности руководителя проекта. Определение масштаба работ для выполнения задач проекта. Определение и документирование взаимосвязи между отдельными задачами. Оценка времени, необходимого для завершения проекта, составление критического пути.
Разработка устава, целей, задач проекта. Разработка и составление плана нового проекта, определение точек, в которых будет осуществляться контроль. Определение количества и стоимости ресурсов, необходимых для ведения проекта.
Разработка схемы взаимодействия между участниками проекта. Грамотное мотивирование членов команды проекта. Организация и проведение собраний рабочей группы. Контроль за объемом выполняемых работ и оценка возможных отклонений от плана на ход выполнения проекта. Разработка детального бизнес-плана.
Расчет бюджета проекта. Формирование рабочей группы проекта. Определение профессиональных навыков, необходимых при выполнении задач членам команды.
Распределение ответственности при внедрении проекта между Управлениями и отдельными лицами. Контроль за подготовкой необходимых документов. Осуществление управления информацией. Контроль за своевременным выполнением задач сотрудниками. Контроль изменения бюджета проекта. Корректировка плана работ и согласование вносимых изменений с членами команды. Обеспечение своевременного предоставления информации всем участникам проекта.
Руководитель проекта, обязанности которого перечислены выше, сможет успешно вести проект в том случае, если будет знать функции и всех остальных сотрудников. Проектный руководитель имеет также определенные права, которые прописываются либо в должностной инструкции, либо в условиях контракта. Обязательно к прочтению! За что несет ответственность руководитель проекта Ответственность проектного руководителя прописывается в нормативно-правовых актах, а также в условиях проекта. Лидер рабочей группы несет ответственность, в случае если он:. недобросовестно выполняет или уклоняется от выполнения своих обязанностей;.
не соблюдает сроки реализации проекта, выходит за рамки бюджета, не может обеспечить надлежащее качество работ;. допускает нарушение трудовой дисциплины и техники безопасности;. не может обеспечить соблюдение правил пожарной безопасности;. допускает нарушения при работе над проектом, которые определены законодательством. Кроме того, РП отвечает за результат проекта и его сдачу, взаимодействие с заказчиком, материальный ущерб, нанесенный в процессе работы, своевременное выполнение задач членами команды.
Ответственность руководителя должна быть прописана в официальном документе, как его права и обязанности. Закрывать глаза на эти формальности не следует. Руководитель должен быть ответственным не только за свои действия. Успешное выполнение задач он должен приписывать команде, а допускаемые в деятельности рабочей группы ошибки – себе, поскольку направляет участников проекта именно он. Если лидер будет осознавать, что во многом именно от него зависит результат работы, то он сможет выявить допущенные ошибки и исправить их. Свой или приглашенный руководитель проекта: плюсы и минусы каждого варианта Свой руководитель проекта Приглашенный руководитель проекта Плюсы.
Такой лидер хорошо знает компанию «изнутри», понимает специфику ее деятельности. Он знает коллектив организации, отношения с сотрудниками уже устоявшиеся. Это позволяет быстро найти подход к каждому работнику. Вследствие чего психологический климат в рабочей группе будет здоровым. Руководителю из числа сотрудников обычно назначают не такой высокий оклад, как привлекаемому со стороны. При этом мотивировать его можно продвижением по карьерной лестнице, которое будет являться своеобразной компенсацией.
Человек, не являющийся сотрудником компании, с большей вероятностью может оказаться генератором отличных идей, так как взгляд его на деятельность компании и внедряемый проект будет свежим. Работнику, привлекаемому со стороны, проще руководить, поскольку он не знает коллектив и не имеет с членами команды никаких отношений. У организации есть возможность выбрать руководителя, который является профессиональным управленцем в той или иной области, имеющим образование и опыт работы, а не тратить время и средства на обучение своего сотрудника. У такого человека могут быть полезные для организации связи. Минусы.
Лидер «из своих» не имеет свежего взгляда на реализуемый проект. Претендент на должность руководителя из числа сотрудников, как правило, знаком со всеми членами команды. Это мешает выстраиванию здоровых отношений «руководитель-подчиненный». Отсутствует объективный и комплексный взгляд на проект. Такой лидер может начать лоббировать свои интересы под влиянием каких-либо групп, одновременно принадлежа к одной из них.
Отсутствие глубокого понимания специфики бизнеса. Такой руководитель рабочей группы проекта не знаком с ее членами, поэтому ему необходимо время, чтобы зарекомендовать себя, выстроить отношения в коллективе, найти к каждому работнику подход.
Также он будет стремиться привести в проект «своих» людей. Профессиональному менеджеру обычно приходится больше платить. Но это должно окупиться за счёт результата внедрения проекта. Главный руководитель проектов в компании: кого назначить Если проект для предприятия очень важный, руководителем может стать непосредственно генеральный директор. Но так как на то, чтобы разобраться во всех нюансах, у него просто может не хватить времени, следует передать часть полномочий по управлению процессом руководителю какого-либо отдела, задействованного в проекте.
Если структура организации работы проектная, то генеральным директором назначается менеджер рабочей группы. Выбрать на эту должность человека достаточно непросто. В этом случае не имеет значения занимаемая им позиция в организации, важны лишь его знания, опыт и личностные качества. Человек должен быть компетентен в своей профессиональной области. В западных странах от РП требуются:. Знания в области управления проектами. Они должны составлять не менее 80% его знаний и навыков.
В Европе специалисты считают, что эти знания исключительно важны для руководителя проекта. Знания в предметной области. Составляют около 10% навыков. Считаются далеко не самыми важными, поскольку специалистов в какой-либо области всегда можно привлечь со стороны, а вот организовать их – задача не из простых. Знания в области общего менеджмента (примерно 10%). Ими обладают те, кто имеет классическое образование или закончил курсы повышения квалификации для управленцев.
В нашей стране подход к назначению лидера другой. Чаще всего управленцами становятся именно специалисты в какой-либо конкретной области или руководители соответствующих отделов. К примеру, ведение проекта по автоматизации может быть доверено IT-директору, инвестиционного – финансовому директору. Рекламная кампания, скорее всего, будет реализовываться под руководством PR-директора фирмы, а конструкторские разработки находятся в ведении главного инженера.
Управлять рабочей группой достаточно сложно, так как она работает параллельно со всеми подразделениями предприятия, а некоторые сотрудники этих отделов являются членами проектной команды. В случае если руководитель бизнес-проекта имеет меньше полномочий, чем главы подразделений, все поручения ему придется давать через непосредственных начальников, и он не сможет оперативно влиять на ход реализации проекта. Его реальные полномочия будут недостаточными для управления рабочей группой. Поэтому необходимо правильно расставлять приоритеты при определении обязанностей и прав руководителей различных уровней, чтобы не поставить под угрозу успешное завершение проекта. В инновационных проектах с высокой степенью неопределенности и риска у руководителя должны быть все полномочия, вплоть до распределения премиального фонда. Основные критерии отбора на должность руководителя проекта Лидерство и стратегическое мышление Руководитель проекта – это человек, который разрабатывает план выполнения проекта, координирует деятельность подчиненных, контролируя их. Управление проектами руководитель осуществляет до тех пор, пока не будет достигнута поставленная цель, и результат работы примет заказчик.
Стратегическое мышление предполагает способность держать в голове весь план работ, а не только последовательно выполнять конкретные задачи. Все промежуточные цели должны приближать рабочую группу к запланированному конечному результату. Данные размышления и планирование должны быть четко отделены от текущих вопросов проекта. Нацеленность на конечный результат - показатель того, что у кандидата есть способность стратегически мыслить. Техническая компетентность Какая бы ни была техническая подготовка руководителя проекта, но разобраться во всех возникающих при работе над сложным проектом вопросах практически невозможно. Тем не менее, на должность руководителя проекта нужно назначать человека компетентного в технических вопросах, который сможет разбираться с ними, принимать правильные решения. Технический опыт соискателя будет преимуществом.
Он предполагает наличие знаний и навыков в профессиональной области, связанной с проектом, а также в области его управления. Для успешного ведения инженерных проектов руководителю необходимо иметь специальную подготовку.
Она предполагает:. знание технологий, используемых при работе над проектом. знание технических инструментов и методов. знание соответствующих рынков, заказчиков и требований. знание о применении продукции. знание тенденций развития технологии.
знакомство со смежными техническими областями. знакомство с людьми, составляющими часть 'технического сообщества'. Руководитель проекта должен иметь опыт работы в одной из областей проекта независимо от его характера. Это может быть строительство, архитектура, информационные технологии, программное обеспечение. Лидер должен знать рынки, клиентов, технологии, касающиеся проекта, быть знаком с профессионалами в своей сфере деятельности.
Умение работать с людьми Данный критерий предполагает умение взаимодействовать с людьми, находить общий язык с членами рабочей группы, профессионально управлять ими. Одна из задач руководителя проекта – заинтересовывать сотрудников, четко распределять обязанности, мотивировать, проводить обучение.
Важна способность прислушиваться к мнению подчиненных, рассматривать вносимые ими предложения. Лидеру также необходимо обеспечивать сплоченность команды, стараясь предотвратить возникающие конфликты. Управленец – человек, уверенный в себе и в правильности принимаемых им решений. Поэтому он должен доводить их до сведения членов команды, даже если они задевают интересы других. Еще одно необходимое умение – способность играть различные роли, проявляя гибкость. Можно выделить следующие роли:. Формальный лидер.
Лицо, способное сплотить команду. Распространитель информации.
Посредник по найму рабочей силы. Участник переговоров. Сотрудник, который разрешает конфликты.
Человек, который управляет ресурсами. Важными являются и роли политика, торгового агента, поверенного в делах, контролера и советника. Положительные отзывы сотрудников, работавших ранее над каким-либо успешно завершенным проектом под руководством кандидата, являются свидетельством его умения работать с людьми.
Доказанные на практике способности к управлению Если человек может достигнуть поставленной цели в установленные сроки, не выходя за рамки бюджета проекта, то это значит, что он способен эффективно управлять. Чтобы успешно руководить, лидеру следует знать основы управления, уметь правильно организовать работу подчиненных, грамотно подбирать персонал, составлять план реализации проекта, взаимодействовать с вышестоящим руководством, поощрять сотрудников и при необходимости взыскивать с них. На практике подобрать способного администратора возможно, проводя поиск среди тех, кто может осуществлять руководство предпринимателями, знает, как использовать организационные средства и при этом не допустить бюрократизации. Менеджер должен уметь эффективно взаимодействовать со всеми сотрудниками фирмы, привлекать заемные средства, необходимые для решения поставленных задач.
Должностная Инструкция Руководителя Проекта Службы Заказчика
Главные качества руководителя проекта Результат проекта во многом зависит от соответствия его лидера определенным критериям. Чтобы объективно претендовать на должность руководителя проекта, соискателю нужно обладать следующими качествами: 1.
Стрессоустойчивость Для управляющего проектом крайне важна способность работать в стрессовых ситуациях. Она необходима для того, чтобы принимать взвешенные решения в том случае, когда результат работы еще не виден, но является очень важным для всей организации.
Часто у руководителей нет времени на долгие размышления, и они вынуждены отдавать распоряжения, рискуя совершить ошибку. Все это является причиной возникновения стресса, который сопровождает управленца в течение всего времени реализации проекта. Поэтому так важна стрессоустойчивость — способность не терять самообладание, концентрироваться на задачах проекта и не идти на поводу у эмоций. От принятия неправильных решений не застрахован никто, но сбои в работе не должны оказывать негативное воздействие на состояние руководителя. Настрой лидера всегда передается всей команде. Чтобы оценить стрессоустойчивость соискателя, можно использовать два метода.
Первый заключается в пассивном наблюдении за его деятельностью и в анализе его действий в стрессовых нестандартных ситуациях, при возникновении непредвиденных обстоятельств, во время конфликтов с коллегами и т.д. Второй метод предполагает искусственное создание стрессовых ситуаций и наблюдение за поведением кандидата. Этот способ позволяет оценить умение работать в условиях форс-мажора. Но применять его нужно с умом, чтобы человек не отказался от участия в проекте. Многозадачность При работе над проектом может потребоваться умение решать одновременно несколько разных задач.
Уделить внимание при этом необходимо будет каждой, так как невыполнение одной из них, скорее всего, приведёт к провалу всего проекта. Чтобы предупредить риск такого исхода, руководителю необходимо иметь способность работать в условиях многозадачности. Для оценки данной способности следует поручить соискателю несколько разных задач и понаблюдать за тем, как он будет их выполнять. Нужно отметить, как быстро способен человек работать, внимателен ли он к деталям, может ли организовать коллег.
Важный аспект – каков результат проделанной работы. Перфекционизм Это качество помогает кандидату не совершать ошибок или свести их количество к минимуму.
Чтобы выявить его наличие у соискателя, нужно поручить ему задачу, не заостряя внимание на том, каков должен быть результат её выполнения. Это позволит понять, насколько вовлечен человек в процесс, есть ли у него стремление углубленно разбираться в вопросе, используя при этом дополнительные материалы. Нужно помнить, что перфекционизм должен быть здоровым. Знания и опыт Кандидату необходимо обладать знаниями в той области, которую затрагивает работа над проектом.
Но профильного образования будет недостаточно, необходим еще и опыт работы в данной сфере. Умение зажигать других Каждый участник проекта является частью команды, главная цель которой — успешное завершение проекта. Для эффективной работы лидер рабочей группы должен стать примером для своих подчиненных, мотивируя их на выполнение задач качественно и в срок, а также на разработку рациональных предложений. От настроя команды будет зависеть успех проекта, а создать хороший психологический климат в коллективе необходимо именно руководителю. Как оценить, эффективно ли работает руководитель проекта Общий базис настройки лидера проекта на результат – должностные обязанности. Более эффективно мотивируют менеджера цели, продукт, задачи проекта. Критерии успешности той или иной задачи являются основанием для формирования ключевых показателей результативности (КПР или KPI).
© 2011–2018 ООО «Актион управление и финансы» Журнал «Генеральный Директор» – профессиональный журнал руководителя Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ. Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404.